執(zhí)行你的行動(dòng)安排

積極訓(xùn)誡法的第五步是執(zhí)行你已經(jīng)做出的行動(dòng)安排。在沒有事情需要優(yōu)先考慮的情況下，以下是一些包含在行動(dòng)安排中的矯正措施：

１教育和培訓(xùn)。通過(guò)這種方式，員工可能獲得一些特殊的職業(yè)培訓(xùn)或從你這里獲得一些具體的輔導(dǎo)訓(xùn)誡，或者可能在拍檔制度下與一名典型的高效率的員工合作。當(dāng)你認(rèn)為員工不知道怎樣去完成工作時(shí)，或者當(dāng)你發(fā)現(xiàn)員工對(duì)于怎樣去完成工作任務(wù)存在知識(shí)上的疑問時(shí)，或者員工在一段時(shí)間后還沒有完成工作時(shí)，那么此時(shí)教育和培訓(xùn)會(huì)是一個(gè)合適的方式。然而，當(dāng)你主要處理的是情緒或態(tài)度問題時(shí)，教育和培訓(xùn)就不是一個(gè)合理的辦法。最常見的錯(cuò)誤之一是當(dāng)員工出現(xiàn)情緒上的、態(tài)度上的或者是個(gè)性問題時(shí)，管理者做出決定讓員工停工去參加培訓(xùn)活動(dòng)。

２管理指導(dǎo)。有時(shí)管理者是員工的一個(gè)很好的咨詢對(duì)象。僅僅通過(guò)聽、講，站在員工身邊，管理者就能幫助一些員工處理他們的問題。

３心理勸告。管理者必須能辨認(rèn)出哪些事情是他處理不了的。如果簡(jiǎn)單而友好的交談起不了作用，那么聽取專業(yè)的建議將是個(gè)可行的辦法。把員工交給公司內(nèi)的心理專家或者交給公司外的社區(qū)組織是最好的辦法。

４員工援助項(xiàng)目。這些項(xiàng)目是最近幾年逐漸流行起來(lái)的。大量公司已經(jīng)開始策劃具體行動(dòng)方案，如衛(wèi)生保健、咨詢、救濟(jì)金計(jì)劃和其他全部的員工援助項(xiàng)目。如果你的公司已有員工援助項(xiàng)目，你就應(yīng)該與該項(xiàng)目的管理人員討論你現(xiàn)在的問題。你得綜合考慮員工的需要和公司的現(xiàn)有條件兩方面的情況，然后做出一個(gè)兩者均能夠獲得較好平衡的解決方案。

５警告。另一種策略就是發(fā)出一些具體的警告。在一些紀(jì)律規(guī)定下，管理者可以向員工發(fā)出一套書面或口頭的警告，通常遵循“三次以上即開除”的原則。發(fā)出警告的管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到：除了員工自己，沒有誰(shuí)能解決他們的問題。同時(shí)，管理者也要逐漸讓員工明白：對(duì)于超過(guò)一定界限的行為，將不可能給予容忍，此時(shí)他的處境已是如履薄冰、岌岌可危了。

６社會(huì)輿論。另一種行動(dòng)手段是社會(huì)輿論。在一些案例中，管理層人員不邀請(qǐng)有敵對(duì)情緒的員工參加社會(huì)活動(dòng)、午餐、工作后的聚會(huì)等活動(dòng)，以此制造輿論譴責(zé)，促使糾正他們的行為。有時(shí)一個(gè)管理者會(huì)利用輿論譴責(zé)來(lái)訓(xùn)斥下屬，方式主要有以下幾種：盡管管理者對(duì)公司的所有人抱以微笑，但對(duì)湯姆可能不僅不微笑，甚至還要皺皺眉頭；拍每個(gè)人的肩膀（除了湯姆）；和每個(gè)人開心地聊天、開玩笑（除了湯姆）；圣誕節(jié)到每個(gè)員工家里拜訪（除了湯姆）。是否使用社會(huì)輿論的方式當(dāng)然是個(gè)人的價(jià)值判斷問題。一些管理者不喜歡采用這種方式，因?yàn)樗且环N過(guò)于強(qiáng)硬的表達(dá)方式。我認(rèn)為問題的關(guān)鍵在于你對(duì)員工的了解有多少。據(jù)說(shuō)威尼斯·羅巴蒂譯者注：威尼斯·羅巴蒂（Vince Lombardi）是美國(guó)美式橄欖球的傳奇教練。如此成功的原因之一是他知道該拍誰(shuí)的后背，又該為誰(shuí)撫平喘息，他能夠以適合每個(gè)員工的特有方式對(duì)待每個(gè)員工。毫無(wú)疑問，我對(duì)于這種方式的后果還不能做到胸有成竹。盡管如此，我確實(shí)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這種辦法起到了作用，而且在某些特定的實(shí)例中還非常成功。

７減少報(bào)酬。行動(dòng)安排的另一條是減少報(bào)酬。先前我說(shuō)我不喜歡員工下崗。從本質(zhì)上講，下崗減少了一個(gè)員工未工作期間的實(shí)得工資。我不喜歡下崗這個(gè)辦法的原因就在于，這種方式在向員工傳達(dá)這樣一種信息：我們解決你工作中問題的唯一辦法就是讓你離開工作崗位。我認(rèn)為，即使大家拋棄了上述假設(shè)，也無(wú)濟(jì)于事。因?yàn)檫@樣還是沒有讓問題員工在工作中進(jìn)行調(diào)整，更好地適應(yīng)工作要求。我寧愿他們待在工作崗位上，在工作中解決他們的問題，也不愿意他們待在家里看看電視，用娛樂和享受作為報(bào)酬。

但是這里有一些以報(bào)酬影響員工表現(xiàn)的有效方式——例如，停止加薪，減少經(jīng)濟(jì)上或非經(jīng)濟(jì)上的報(bào)酬。在此我要以我自己的事例來(lái)明確反對(duì)調(diào)整生活費(fèi)的做法。我已經(jīng)看到各種各樣的案例，在這些例子中，管理者正在努力對(duì)付一個(gè)表現(xiàn)極差的員工。但就在這個(gè)過(guò)程中，那個(gè)員工卻得到了因生活費(fèi)調(diào)整而增加的工資。在他工作表現(xiàn)不合格的同時(shí)，公司還剛剛給他加了薪水。這傳達(dá)給員工一個(gè)令人迷惑的信息：他不明白，如果他真的是那么糟糕，那么為什么你還要給他加薪水呢？我認(rèn)為報(bào)酬應(yīng)當(dāng)僅僅針對(duì)工作表現(xiàn)，什么時(shí)候你停止干活，就什么時(shí)候停止給你加薪水。

因?yàn)楣ぷ髫暙I(xiàn)和鼓勵(lì)獎(jiǎng)賞以外的原因而給員工報(bào)酬，會(huì)混淆員工頭腦中對(duì)于報(bào)酬的認(rèn)識(shí)。一些公司認(rèn)為薪水復(fù)核時(shí)的選擇是要么提薪，要么不提薪。但是另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，薪水復(fù)核時(shí)面臨的選擇是決定給你增加薪水還是減少薪水。我贊同后一種說(shuō)法。這種選擇應(yīng)該是介于你所獲更多還是所獲更少之間！這樣說(shuō)似乎有點(diǎn)極端，但是我認(rèn)為有些員工確實(shí)只應(yīng)得到比一年前更少的報(bào)酬，繼續(xù)以他們過(guò)去的表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)付其酬勞就實(shí)在是給得太多了。

職位的變動(dòng)意味著，由于員工沒能在較高的職位上完成好工作，必須重新確定級(jí)別并下調(diào)職務(wù)。通常員工對(duì)變動(dòng)工資的反應(yīng)非常強(qiáng)烈——這表明報(bào)酬作為一種可能影響員工表現(xiàn)的策略，它的作用有多大。在實(shí)際生活中，大多數(shù)管理者會(huì)簡(jiǎn)單地贊同每年提薪的做法，認(rèn)為那是最簡(jiǎn)單可行的辦法。但是卻也表達(dá)了另外一個(gè)信息：在這家公司里,一個(gè)員工不會(huì)受到降職的處分，由此可能會(huì)助長(zhǎng)員工不合格的表現(xiàn)。

８懲罰。有些管理者會(huì)考慮把懲罰員工作為行動(dòng)安排中的一項(xiàng)。然而懲罰與本書的主要觀點(diǎn)相悖：我們?cè)噲D積極訓(xùn)誡而不是懲罰他們。問題行為矯正專家的報(bào)告表明：懲罰的效果并不確定。也就是說(shuō)，一個(gè)員工被懲罰后，有可能簡(jiǎn)單地反抗，反對(duì)改變自己的行為。你將不確定會(huì)得到哪種結(jié)果。現(xiàn)在的目的不是斗爭(zhēng)而是要改變行為。然而一些公司會(huì)向員工施加某種懲罰，有時(shí)個(gè)別管理者還會(huì)給問題員工分配一系列不適宜的任務(wù)或者加劇員工對(duì)工作的不滿情緒，以此為手段力圖使問題員工調(diào)離本公司。

一位行政事務(wù)機(jī)構(gòu)的管理者報(bào)告說(shuō)，要想讓員工從他的公司中調(diào)出去是很困難的一件事，以至于他不得不耍一點(diǎn)新招數(shù)去清除這些員工。在一個(gè)案例中，他讓一個(gè)下屬在比他高出六個(gè)級(jí)別的管理者面前表達(dá)他自己的意見，那個(gè)年輕人表現(xiàn)得如此糟糕，以至于輕而易舉地就被開除了。盡管在我看來(lái)，這不是一個(gè)仁慈的或是道德的方式，但它卻是一種被很多管理者采納的方法。