利用得力的管理者

成功者造就成功者，失敗者產生失敗者。為什么阻止問題行為的一條最佳方式就是把員工指派給得力的管理者呢？研究發現得力的管理者的作用如同輪轄，能把他們的屬下與公司其余部分緊密聯系在一起。問題管理者則相反，不能起到一個連接下屬的積極作用。他們的員工與公司的價值取向、實際做法和精神氣質互不相同。《哈佛商業評論》上一篇名為《管理中皮格馬利翁效應》的經典論文報告說，調查研究的結果是上司趨向于有高期望值或低期望值的趨向，員工就往往轉而會表現出相應的水平。斯特林·利文斯頓：《管理中的皮格馬利翁效應》，載《哈佛商業評論》，1969年，7/8月號，第81～89頁。譯者注：皮格馬利翁是古代塞浦路斯的一位善于雕刻的國王，由于他把全部熱情和希望放在自己雕刻的少女雕像身上，后來竟使這座雕像活了起來。這個神話故事在心理學中演化成著名的期望效應，即一位有影響力的人物（比如教師之于學生、上級之于下屬、戀愛中的男女朋友）對于個體的由衷贊賞和認可，會極大地提升個體的自信心，個體會努力向著優于一般表現的方向發展。

想像一下，一位新員工遇上一位糟糕的上司，他既不擁護公司的價值取向，對員工工作表現的期望值也很低，那會發生什么事。被派往那樣一個部門的新員工有較高的可能性在未來成為一個麻煩——也就是說，糟糕的上司會因為他們缺乏領導素質和才能而產生問題員工。因此，必須硬性規定新員工在他們開始工作的頭12個月里不要被派給這樣的管理者。

約翰·漢考克共同生命保險公司采取了這樣一個做法：把新的銷售代表指派給這個領域最強的經理，然后再把他們輪換到也許差一點的經理那兒。公司認為一旦員工曾被置于一個高水平表現的層次上，在他的職業生活中即使再遇上比較糟糕的上司時，他們也不會降低他們自己的工作表現水平。事實上，這些受到過合格培訓的新代表甚至懷疑他們的第二任上司是否清楚事情應該怎么辦！

這樣對上司的模仿作用確實幫助新員工改變了行為并教會他們如何去工作。如果上司堅強可靠、樂于助人、富于合作精神又能花費大量時間與新員工相處，那么好的管理協作關系則更有可能產生；如果上司冷漠寡言、心不在焉，與他或她交流令人不適，那么好的管理協作關系產生的可能性就可能變小。

優秀管理者的一個重要特點就是他們認識到他們必須領導他們的屬下。屬下是一名追隨者。如果員工要成為追隨者，他們必須在部門里發現領導者。不幸的是，眾多管理者只是些有名無實的領導。沒有優秀的領導者的地方，就不可能有杰出的追隨者。

對任何一家公司都可以問的一個問題就是它的管理者有多少才干？若存在一個基本的才能和資質水平，管理者們是否已經顯露出模范作用和協作作用呢？在你自己的管理實踐中，你是否認為熟悉和真正了解每位下屬很重要？某人從缺乏經驗的管理者那里聽說過這樣一種意見：